谷轮压缩机组-管路施工中优势鲜明行使范围宽泛
2016-10-08 09:58:43
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毫无疑问，从一开始的一天，每一个经销商都有一个目标，那就是做强做大，而是要实现这一目标，但它不是那么容易。近年来，笔者从事咨询服务和培训，接触众多的快速消费品和建材行业的经销商。如何判断经销商是否能做大做强？我认为，只要脉冲五点可以相当接近，判断经销商是否更大：一个是看企业的决定，如果主营业务是由老板做，这样的企业要强。为什么？因为经销商是做生意，而不是做生意。我们说，做生意，可以是“从头开始”，但它是困难的，从小到大的“。因为一个强大的商业型经销商能力，也可以使数以百万计，数以千万计的企业，使数以百万计的企业在今天的标准市场竞争环境，可以说是很难。二是要看客户的感知，客户只有当老板不承认员工，这样的企业要强。为什么？因为人不尊重，没有成就感，工作不能上进，结果是老板死了，工作人员忙死了。三是看销售，如果企业有几个销售冠军占了绝大多数的销售，所以企业是很难强大。为什么？由于这个重精英人才，轻组织运营，对人才的任用的后果，面向企业是完全依赖于少数人，人们采取的业务去。企业的命运掌握在少数几个下属手中，老板和主管人员保持轻微的关系不好，这会使企业陷入崩溃的局面。四是看团队，如果工作人员的主要组成部分是朋友或孩子，这样的业务是很难很强的。为什么？因为这个企业没有系统，只有人性化的管理，即使系统是无用的。而且一个系统不能制度化、规范化、公平化管理的企业，管理层肯定是混乱的，真正的人才也会离开。五是看财务管理，如果妻子或姐姐负责财务管理，这样的业务是很难很强的。为什么？因为妻子在理财的掌控下，眼睛盯着钱，会破坏很多流程，会降低效率，会造成两层皮肤的管理，员工流失。总之，五看在经销商的根本原因仍然在做生意的阶段，并没有改变公司的经营。因此，经销商实现做大做强的目标，我们需要跨越五个障碍“。但在五家银行中，经销商必须从六个方面的转变，使自己从经营者企业家经销商转型，包括：1、从企业转型做生意，最重要的是要有一个长远的战略目标；2，对个人和公司的组织变革，最重要的是要形成“行为制度、工作流程、标准化”的实施；3、从经验管理向规范化管理，最重要的是分层管理，责任到人；4、人力管理，系统管理，最重要的是树立一个好的团结的责任、权利和利益的规则和机制制度、奖惩；5、家庭的社会转型，最重要的是要明确企业任人唯亲的发展障碍，职业经理人的引入，让专业的人做专业的事；6、在团队运作的转型，最重要的是遇到老板本人，把精力投入到定战略、搭平台，把握激励。
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http://hldhyzl.com/news/151.aspx
